(網(wǎng)經(jīng)社訊)如果有人問：“拼多多為什么不搞外賣？”
你可能會(huì)說：“它不是在搞嗎？多多買菜不都它的業(yè)務(wù)嗎？”
但事實(shí)是，拼多多的外賣業(yè)務(wù)始終在“試探”和“放棄”之間反復(fù)橫跳。
它既想搶美團(tuán)的蛋糕，又怕被燙傷；
既想用低價(jià)撕開市場(chǎng)缺口，卻發(fā)現(xiàn)外賣這盤棋，不是光靠“拼”就能贏的。
今天，我們就來聊聊這個(gè)看似簡單的問題：拼多多為何不拼外賣？
一、物流短板：拼多多的“最后一公里”困局外賣的核心是什么？
不是低價(jià)，不是補(bǔ)貼，而是“快”。
你訂一份炸雞，美團(tuán)能半小時(shí)送到，拼多多如果兩小時(shí)才送到，炸雞涼了，用戶還會(huì)再用嗎？
拼多多的物流模式是什么？
它從來不做物流，只做平臺(tái)。
從成立之初，拼多多就靠極兔速遞、德邦這些第三方物流公司轉(zhuǎn)運(yùn)商品，主打一個(gè)“輕資產(chǎn)、低成本”。
但這套邏輯在外賣領(lǐng)域完全行不通。
外賣需要的是“即時(shí)配送”，不是“次日達(dá)”，而是“分鐘達(dá)”。
美團(tuán)有700萬騎手，京東有自建物流網(wǎng)絡(luò)，阿里有餓了么騎手+菜鳥智能調(diào)度系統(tǒng)。
而拼多多呢？
它連一支穩(wěn)定的配送隊(duì)伍都沒有。
2020年，拼多多上線“多多買菜”試水生鮮配送，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：
末端配送成本高得離譜；
騎手管理混亂，訂單超時(shí)率飆升；
用戶投訴率居高不下……最終，多多買菜只能靠“低價(jià)+拼團(tuán)”勉強(qiáng)維持，但低價(jià)帶來的問題更大：
商家利潤被壓榨到極限，服務(wù)質(zhì)量直線下降，用戶體驗(yàn)越來越差。
這就像你點(diǎn)了一份10塊錢的炸雞，結(jié)果送來的是一坨涼透的“板磚”，你還會(huì)再點(diǎn)嗎？
拼多多的物流短板，不是缺錢，而是能力觸達(dá)了邊界。
它習(xí)慣了“輕資產(chǎn)”模式，突然要自建物流體系，就像讓一只習(xí)慣游泳的鴨子去爬樹：
不是不可能，但需要徹底重構(gòu)基因。
二、市場(chǎng)定位差異：下沉市場(chǎng)的用戶，玩不起“即時(shí)消費(fèi)”
拼多多的核心用戶是誰？
答案是：三四線城市、農(nóng)村地區(qū)的低價(jià)敏感型消費(fèi)者。
他們追求的是“便宜”，而不是“快”。
你跟他們說“30分鐘送到”，他們可能會(huì)反問：
“貴幾塊錢嗎？貴的話我寧愿等一天。”
而外賣的主戰(zhàn)場(chǎng)在哪里？
一線城市和二線城市。
這些城市的消費(fèi)者愿意為“快”買單。
他們下班不想做飯，點(diǎn)個(gè)外賣；
加班到深夜，點(diǎn)個(gè)宵夜；
朋友聚會(huì)，點(diǎn)個(gè)下午茶……
這些需求背后是“即時(shí)性”和“品質(zhì)感”，而拼多多的用戶畫像與之嚴(yán)重錯(cuò)位。
舉個(gè)例子：
你在拼多多上買一件衣服，可能愿意等3天；
但你點(diǎn)一份外賣，如果半小時(shí)沒送到，你可能直接投訴甚至拉黑平臺(tái)。
時(shí)間成本對(duì)一線城市用戶來說是“奢侈品”，他們?cè)敢舛嗷?塊錢讓騎手快點(diǎn)送，但拼多多的用戶不愿意。
這就導(dǎo)致了一個(gè)尷尬的局面：
一線城市用戶不認(rèn)拼多多；
下沉市場(chǎng)用戶不需要外賣高頻次服務(wù)。拼多多既沒抓住核心用戶，又無法覆蓋高價(jià)值市場(chǎng)，進(jìn)退兩難。
三、競(jìng)爭(zhēng)壁壘：美團(tuán)、京東、餓了么的“三國殺”
太硬核外賣市場(chǎng)現(xiàn)在是什么格局？
簡單來說，就是“三國殺”：
美團(tuán)：市場(chǎng)份額70%，騎手700萬，AI調(diào)度系統(tǒng)全球領(lǐng)先；
京東：日單量破千萬，靠“0傭金+騎手社?！悲偪駬屔碳?；
餓了么：背靠阿里，靠百億補(bǔ)貼死磕美團(tuán)……這三家已經(jīng)把外賣市場(chǎng)變成了“血?！薄?/p>
新玩家想入場(chǎng)，要么有錢燒，要么有技術(shù)壁壘，要么有供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。
拼多多呢？
它擅長的“低價(jià)”，在外賣領(lǐng)域反而成了劣勢(shì)。
為什么？因?yàn)橥赓u的成本結(jié)構(gòu)是剛性的。
一份外賣的成本=食材+人工+租金+配送費(fèi)。
能壓低食材成本嗎？可以，但會(huì)導(dǎo)致品質(zhì)下降；
能壓低人工和租金嗎？不行，這是固定成本；
能壓低配送費(fèi)嗎？更不行，騎手已經(jīng)夠苦了……
最終，低價(jià)策略只能讓商家虧錢、騎手跑斷腿、用戶吃垃圾食品。
這不是商業(yè)邏輯，這是“自殺式競(jìng)爭(zhēng)”。京東為什么敢入場(chǎng)？
因?yàn)樗凶越ㄎ锪?，能通過“次日達(dá)”業(yè)務(wù)反哺即時(shí)配送；
美團(tuán)為什么能穩(wěn)坐頭把交椅？
因?yàn)樗鼜?010年就開始燒錢，整整14年才盈利；
拼多多呢？它想用“砍一刀”的社交裂變模式復(fù)制外賣？
抱歉，外賣不是砍價(jià)，是實(shí)打?qū)嵉墓?yīng)鏈戰(zhàn)爭(zhēng)。
四、成本結(jié)構(gòu)剛性：外賣不是電商，拼不了“規(guī)模效應(yīng)”
拼多多的商業(yè)模式是什么？
“用海量訂單換低價(jià)”。
它通過聚集海量用戶，倒逼廠家降價(jià)，從而實(shí)現(xiàn)“薄利多銷”。
但外賣能這么玩嗎？不行。
因?yàn)橥赓u的供給是分散的、本地化的，無法像電商一樣形成全國性規(guī)模效應(yīng)。
1000個(gè)人點(diǎn)同一份炸雞，成本不會(huì)降低；
而1000萬人買同一款手機(jī)，成本能壓低30%。
舉個(gè)例子：
你在拼多多上買一件衣服，廠家能通過“集中生產(chǎn)”降低單價(jià)；
但你在點(diǎn)一份外賣，商家只能現(xiàn)做現(xiàn)送，根本無法批量生產(chǎn)。
這就是“實(shí)物商品”和“服務(wù)型商品”的本質(zhì)區(qū)別。
拼多多的“拼團(tuán)邏輯”在外賣領(lǐng)域徹底失效。
既無法壓低商家成本，也無法提升用戶復(fù)購率，反而因?yàn)榈蛢r(jià)導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降，最終會(huì)陷入“用戶流失-商家退出-補(bǔ)貼加碼”的惡性循環(huán)。
五、戰(zhàn)略選擇：拼多多更愿意“守城”，而非“攻城”
2025年，拼多多的戰(zhàn)略重心是什么？
答案是：“百億減免”+“千億扶持”計(jì)劃。
它正在用補(bǔ)貼幫商家降本增效，鞏固自己的電商基本盤。
而外賣呢？
它只是拼多多的“備選故事”，不是“核心戰(zhàn)略”。
為什么？
因?yàn)橥赓u需要長期投入，而拼多多現(xiàn)在的重心不在這里。
它需要快速見效的業(yè)務(wù)來支撐股價(jià)，而不是燒錢數(shù)年才能盈利的“無底洞”。
相比之下，扶持農(nóng)產(chǎn)品、跨境出海、私域電商才是拼多多的“主戰(zhàn)場(chǎng)”。
此外，拼多多的管理層也明白：
外賣市場(chǎng)已經(jīng)被巨頭瓜分；
自己既沒有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，也沒有用戶心智；
一旦入場(chǎng)，必然是“賠了夫人又折兵”。所以，拼多多選擇了“觀望”。
它偶爾放出風(fēng)聲說要布局外賣，不過是為了講故事，順便給美團(tuán)施加壓力。
真正的決戰(zhàn)，不在外賣，而在電商生態(tài)的升級(jí)。
拼多多不入局外賣是明智的選擇有人說：“拼多多不做外賣，是因?yàn)樗隆！?/p>
但其實(shí)，拼多多不做外賣，是因?yàn)樗懔艘还P賬：
入場(chǎng)代價(jià)太大，勝率太低，不如守住自己的電商基本盤。
外賣這盤棋，不是光靠“拼”就能贏的。
它需要物流、技術(shù)、資金、用戶心智的全面布局。
而拼多多，在外賣市場(chǎng)還只是個(gè)“初級(jí)玩家”?；蛟S有一天，拼多多會(huì)真的殺入外賣市場(chǎng)。
但那一天，一定是它解決了物流問題、技術(shù)問題、用戶問題之后的事。
在此之前，所謂的“多多外賣”，還只是個(gè)傳說。
